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當「專業」碰上「無賴」,怎麼辦?案中案

發佈日期︰2009-06-14
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        拜讀 ZDNet名家專欄賈大仙『當「專業」碰上「無賴」,怎麼辦?』文章,雖說是軟體公司對客戶的專案管理,但回想在前A公司內負責多項專案管理的經驗,短則一月半載的系統導入專案,長則一年系統與技術升級替換,也經常遇到類似的經驗。

        A公司是一家資訊電子製造商,面對的客戶多半是世界知名的跨國企業,為了滿足客戶的需求和鞏固自身的地位,常主動提供專屬的管理軟體等加值服務給客戶,這些服務不單純只是資訊系統導入,還牽涉到跨部門整合與組織文化改變,但只要「趕得出來」,A公司的策略向來是客戶說改什麼就改什麼,這也是一般製造業的宿命。

        一個D客戶經常抱怨用錯物料,造成延遲交貨與品質不穩定,要求公司導入物料防呆系統,徹底改善物料使用莫非。無論大小專案,基本上一接到命令一定是來個行動計畫與甘特圖:

  • 甲、  一開始當然是尋求長官的同意與意見,既使長官的專長不在此項業務,也必須先行告知想法以求得認同與支持。(當然一般長官都不是很懂,但畢竟他是發你薪水的人,表面上還是要尊重長官比你還了解!
  • 乙、  有了長官首肯後,先投石問路,私下先找熟識的跨部門同仁了解,一則分析各單位的作業細節外,再則評估往後執行上會遇到的困難。這時千萬不要敲鑼打鼓,大肆喧嘩來個kick-off會議,畢竟系統導入會影響既得利益者的權力,一旦公佈了就像談戀愛一樣,馬上見光死。
  • 丙、  根據所蒐集到的意見與作業細則,規劃跨部門作業流程與系統功能,整理成一份簡報檔。(這比較偏重於技術層級,就跳過不多說!
  • 丁、  行動計畫考慮更多的是公司政治層面問題,也牽涉到專案管理的功力,基本上容易的工作先做,高配合度的部門先溝通,同時預先估算可能會遇到的風險,以及各單位之間的利益考量,逐一調整行動步驟。但這個案子我卻逆向行駛,先從最複雜的的倉庫作業開始,整段關鍵點就在這個部門,打蛇打七吋,若此段沒打通,其餘做再多的也只是功虧一簣。
  • 戊、  時間估計也是專案管理的另一項挑戰。一般而言,大型的系統導入專案在三個月內可完成,(順利、且各單位全力配合的話!),估長了一點,老闆覺得你偷懶,也怕熱度冷了;估短一點,怕太多莫非影響專案完成時間,一世英明毀於一案。

        好了,有了初步計劃簡報檔後,當然就是發會議邀請函請相關單位與會。當過專案管理師,或是推動過小項軟體修改的計畫,總能深深體會一句話,『計畫趕不上變化,變化趕不上人的一句話,一句話趕不上老闆的糟蹋』,找人來開會,不免一定開始有其他部門抱怨,多一事不如少一事,最好沒事等領薪水,例如:

  • 採購回應『電子物料上萬種,人都管不好了,電腦會比人聰明,有可能會做的好嘛?』
  • 現場主管說『現在是旺季,每天趕滿訂單生產,你們怎麼規劃,我們就怎麼配合』(這種話聽聽就好,等系統上線,生產線是第一單位,一定會有很多意見
  • 生管主管事不關己說『這個想法很好,一定能幫公司省的很多麻煩,不過跟我們比較沒關係,有空就會參加,精神上支持你們。』(生管滿適合算命的,還沒與會就知道沒關係
  • 倉庫主管更直接的拒絕說『防呆,防誰呆啊?倉庫的人都很呆嘛』(臉上當下浮出三條線
        這時候你會發現主管真是好用,好險有了一開始的步驟-長官的支持,主管下命令參加是最有效的辦法。


        會議上尚稱平順,各單位當場提供一些意見後,返回原單位內部門溝通,在一週時間內回復問題,接著故事要開始了………

1. Y君是倉庫主管,在一周後回電說十分忙碌,未能解答我方疑問。期間,為了顧及對方的重要性,親自前往解說與了解,並全日觀察內部的實際作業過程。

2. 約兩周過後D客戶來廠稽核,當下到了倉庫詢問物料防呆系統執行進度,這時Y君總算回了郵件,但不是回答問題,卻說沒收到原始計畫檔,表示對此事不知情,並副本還交到所有高層電郵帳號。

3. 沒文檔,(昏倒,之前發出會議記錄與邀請函,不就發到空氣裡了!),但猜測也於事無補,專案還是繼續進行,只好趕緊再補寄一份,內文說明因為系統疏失,想說給對方臺階下,(這時把過錯推給電腦是對的,因為電腦不會說話!)。沒想到各方高層又都收到了Y君發出的一封投訴電郵,內文大致是:「依據此計畫,專案已經延誤了很多,是不是已經發生了什麼問題!」

4. 千錯萬錯,都是專案管理師的錯,只好趕緊重新草擬一份新計劃書,並回寄給各大高層說只要全力配合,保證符合D客戶的要求。

5. 數日後,Y君卻在背地裡告訴各方主管這份規格完全不妥,只是修改之前的檔案,沒有納入倉庫部門的意見,他完全不能接受。(從頭至尾,倉庫從沒傳過任何建議來!

6. 為了顧全Y君顏面,表示對事不對人外,主管指示再開一次協調會,除了談談D君提到的規格文檔外,也慎重其事找其他單位來背書。鑑於此,我私下又重弄了一份包括原系統規劃,列出倉庫單位的重要性與作業細節,並透過倉庫的友人先交付D君驗收。最後,這份文檔又再完全沒有異議的會議中通過了。(這時學乖了,會議記錄發給全部高層主管!

7. 沒想到隔了一週後Y君再發mail,以5W1H說明此案不可行,最後,Y君當面跟主管說;「如果我有那麼多時間去寫這樣一封計劃書,為什麼不花多一點時間來倉庫把事情做好!」


        到了這裡,我想讀者都會感到事態不妙了,就像賈大仙所遇到的「專案無賴」一樣,這時候你們會怎麼做,在這裡提供一些偏方讓各位遇到時參考:
 

1.  子曰說:每家公司都會有一個精深領袖,底下的人常常會匯集他的話語成一本XX語錄,就像作文裡放個幾段子曰,就覺得整篇文章特別有張力。

2.  五隻猴子:想必大家都有聽過五隻猴子的故事,只要四隻猴子答應做了,另一猴子想要造反也會被其他猴子海扁。

3.  小糖果:幫對方完成一些事情當做交換,大家互謀其利,畢竟都是為公司營運生存。

4.  伯樂與馬屁:若你認為自己是千里馬,就把對方當伯樂,就像賈大仙所分析的專案無賴,他們要的往往只是控制權。

 

Ps. 有興趣者可閱讀更精采的原文案例,發佈在zdnet網站:

http://www.zdnet.com.tw/enterprise/column/mentor/0,2000088845,20137305-3,00.htm